新希望集团创始人、董事长刘永好的创业故事（2）
【鹌鹑大王】
虽然创业初期的首次危机化解了，但兄弟们的士气却大打折扣，他们消沉了数月，业绩停滞不前。在关键时刻，老大刘永言鼓励众兄弟们振作起来，一定要坚持下去。就这样，四兄弟内心的激情被重新点燃，重新鼓起了斗志，决心把“小”鹌鹑养“大”，把这条路扎扎实实地走下去。
大学毕业的四兄弟各有所长，抱成一团养小小的鹌鹑，不管学到什么最新的技术他们都愿意尝试。不久，他们就开始用电子计算机调配饲料、育种选样，并摸索出一条经济实用的生态循环链：用鹌鹑粪养猪、猪粪养鱼、鱼粪养鹌鹑，使鹌鹑蛋的成本降低到与鸡蛋相差无几。
1986年，育新良种场已经年产鹌鹑15万只，鹌鹑蛋不只卖到了国内的各个城市，并且冲出亚洲走向了世界，而刘永好在这个过程中也逐渐显露出他的销售才能。
“当时所有的鹌鹑和蛋都是我卖出去的，”刘永好显得很得意，“一开始，我在成都青石桥开了一家鹌鹑蛋批发门市部，后来生意越做越大，我们又在成都最大的东风农贸市场开了一家店，每天都能售出数十万只蛋，客户近的有重庆、西安的，远的有*、北京的，还有老外的订单。那时候，我们的良种场成了全国鹌鹑蛋批发中心。在我们的带动下，整个新津县有三分之一的农户养鹌鹑，最高峰的时候全县养了1 000万只鹌鹑，比号称世界鹌鹑大国的德、法、日还要多，我们是当之无愧的世界鹌鹑大王。”
1986年，刘氏四兄弟决定用“希望”这个充满美好前景的词来重新命名自己的养殖场。
【饲料大王】
人们常说，“教会徒弟，饿死师父”。向来聪明过人的刘氏兄弟也有犯“糊涂”的时候，他们将自己养殖鹌鹑的技术与经验毫无保留地传授给了新津县的养殖专业户。1987年，新津县的养殖专业户小兵团作战，用刘氏兄弟的饲料与农具，在孵化率、产蛋率与饲料转换率三项指标上都高出刘氏兄弟2％~3％。在家禽养殖与家禽饲料方面，他们不愿与身边的农民兄弟短兵相接，避免造成两败俱伤。这时，刘氏兄弟想到了产品升级，转战猪饲料市场，决定改行。
那个时候，有一家名叫“正大”的外资饲料公司已经占领了中国猪饲料市场的半壁*。该公司在成都投资一亿元建了一家饲料厂，尽管价格奇贵，但是由于对猪的增肥效果很好，因此农民购买“正大”饲料都要排长队。有的农民问刘氏兄弟：“你们怎么不生产与正大一样的猪饲料呢？”
1987年，希望公司在古家村购买了10亩地，投资400万元，建立了希望科学技术研究所与饲料厂，又投入400万元当做科研经费，聘请了一批国内外专家进行研制开发。到了1989年，“希望牌”1号乳猪全价颗粒饲料正式上市，擅长销售与市场推广的刘永好开始“玩”大自己的销售与广告才能。
刘永好说：“我租了一台刻印机，请一个写字好的朋友写好广告语。广告创意是我做的，每家每户的猪圈都贴上了我们的广告，后来我们又做墙头广告。我们喊的口号最开始是‘养猪希望富，希望来帮助’，后来是‘吃一斤长一斤，希望牌奶猪饲料就是精’。那个时候，这种广告方式不仅成本低，而且效果特别好。”
仅用了三个月，“希望”牌饲料的销量便追上了“正大”。“希望”牌饲料的质量不比“正大”差，每吨的价格却便宜了60元。
面对“希望”不断蚕食市场，“正大”着急了。“正大”每吨降20元，“希望”也跟着降了20元：“正大”咬咬牙，再降价100元。“希望”干脆降120元！一时之间，“希望”牌饲料的销售量狂涨了三倍！刘永好的这场市场营销策略打得“正大”既无招架之功，又无还手之力。最后，“正大”主动找到“希望”，双方达成协议——“希望”以成都市场为主，而“正大”以成都以外的市场为主，这实际上就宣告了“正大”退出成都市场。这一仗奠定了“希望”饲料在中国猪饲料市场的霸主地位。
【和平分家】
俗话说，清官难断家务事，但是在刘家却没有难断的家务事。在创业阶段，刘氏兄弟极少有不可调和的分歧，偶尔有几次也是由母亲来决断；母亲去世以后，老大刘永言说话比较有分量，四兄弟的性格都是尊重真理，有事情坐下来谈，谁有理就听谁的。刘家有四个媳妇与一个女儿，创业初期，四兄弟就开了一个“大男子主义和霸权主义味道十足”的会议，一致通过了“让各自媳妇回家看孩子，今后不得参政议政”的决定，刘家没有出现内乱，而是家和万事兴。
1992年，在希望饲料公司的基础上，中国第一家经国家工商局批准的私营企业集团——希望集团成立了。集团成立不久，按兄弟四人的价值取向与各自的特长，刘氏产业被划分为三个领域：老大刘永言进军高科技领域；老三负责现有产业的运转，并开拓房地产；老二刘永行与老四刘永好一起到各地发展分公司，复制“新津模式”。在产业明确后，刘家兄弟选择了最为简单的产权划分方式——平均分配资产，兄弟四个人各占整个产业四分之一的股份。
刘永好与二哥刘永行在希望集团的合作可以堪称是最完美的组合。二哥刘永行擅长内部管理，而刘永好则擅长对外公关和谈判。1993年5月份，集团产权明晰后，兄弟俩只用了7天就横跨湖南、江西和湖北三个省，签下4份建立饲料场的协议。这一年希望集团共建立10家饲料场，并且每家都盈利。1994年年底，希望集团在各个地方的分公司已发展到27家之多。
有时候，爱学习也未必是“好事”。刘永好与刘永行都是学习的高手，一个班里有两个好学生，都想当班长，怎么办呢？几年后，刘永行对外交流的潜质被激发了出来，刘永好的内部管理功底也更成熟，原本互补的能力与风格开始在企业决策方面产生分歧。而这时面对的竞争对手愈来愈多、愈来愈强，环境不允许希望集团在战略与决策上发生重大失误，就是不能及时执行好战略与决策也会贻误战机。后来，在1995年3月份的董事会上，兄弟二人提出“各自为政”的方案。
依照刘永好的建议，这一次的董事会完全在“绝密”状态进行，仅有刘氏兄妹五个人参与决策，对各自的家属都保密。最终，经董事会通过，自1995年4月13日起，总部所有旗下分公司的资金和资产全部冻结，既不允许公司之间流动，也不允许总部调拨。依然按照“资产平均分配”原则将在全国各地的27家分公司一分为二，分为东北和西南两个区域，刘永好掌控西南，刘永行坐镇东北。1995年5月15日，刘永好与刘永行在董事会文件上正式签字。文件规定：两个片区禁止跨区域开拓，*的互相流动必须要得到双方的认可，董事会以后的开支不得在集团报销。此后，创业期间产权模糊不清的刘氏兄弟在一夜间划分得清清楚楚：老大刘永言建立大陆希望公司，老二刘永行创立东方希望公司，老三刘永美成立华西希望公司，老四刘永好建立南方希望公司。他们没有忘了自己的妹妹刘永红，也给了她一些股份。可以说，这是中国企业史上最精彩、最完美的“亲兄弟，明算账”。
刘永好对分家这样评价：“我们兄妹几个都很优秀，有创业激情，能吃苦耐劳，很多地方都值得互相学习。正是这种互补型的团队组合保证了原始积累的实现。创业时，我们考虑的是如何活下去。企业发展壮大了，面对着金钱、荣誉和掌声，看法就会不一致。两次调整是从家族企业向现代企业的过渡和规范，是在谋求更大的发展。虽然是亲兄弟，也不可能每件事情都磨合得很好，何况每个人都很能干。经过两次调整，有分有合，大家都发展得很好。合的部分是希望集团，作为存量一直都没有变，永行是董事长，我是总裁。在上市公司新希望中，以我为主，大哥永言和三哥永美都有股份。实际上，我们分的只是产业发展方向和地域。”
【更高的平台】
应该说，每个人的一生都有很多改变命运的关键时刻与关键事件，我们称为关键点。刘永好的关键点是什么时候呢？1993年。他表示，这一年命运对他格外垂青，他站在了一个更高、更宽、更广的学习平台上。
1993年3月，作为非公有制经济界推选出的政协委员，刘永好出席了全国政协八届一次会议。他首次站在人民大会堂的讲台上发言，“私营企业有希望”的标题刚刚念出口，台下就爆发出了一阵热烈的掌声。
1993年10月，作为来自企业界的惟一代表，刘永好当选全国工商联副主席，开始与全国的企业家成了朋友。一个月后，他到香港参加第二届世界华商大会，作为大陆第一次派往这个国际盛会的代表，他又开始与来自全球的企业家们成为了朋友。
身份的不断变化让刘永好的人生舞台一下子扩大了。这对向来擅长外交的刘永好而言真是如鱼得水。在短短的时间内，他的身边就汇集了大量的人脉资源，而这个条件并不是每个企业家都能幸运地遇到，他深知机会的可贵。
“作为工商联副主席和政协委员，我有机会接触到中国很多优秀的企业家和专家，通过沟通和交流，我的视野更加开阔了。这就像是爬山，过一段时间爬上一座更高的山就能够看得更远一些。现在我已经不是工商联的副主席了，因为按照规定，我只能担任两届。不过，我现在还是全国政协经济委员会的负责人，仍然有很多机会和国家经济界的专家人士讨论求教。对于国家宏观经济的状况研究多了，想问题才能更加深刻。”
“事事留心皆学问，人情练达即文章”。不管是在企业界、学术界还是在政界，与其说刘永好交了许多朋友，不如说他认识了很多老师。一向谦虚谨慎的他把众多智囊纳入自己的“知识库”，有需要时信手拈来，因此，刘永好并不是一个人在治理企业，而是中国各领域最优秀的专家在帮他治理企业。
【参股民生】
刘永好在1993年和41位政协委员共同提议，希望成立一家主要由民营企业家投资，以服务民营企业为主的银行，即后来的中国民生银行。
中国民生银行于1996年1月12日在北京正式挂牌，经叔平担任董事长，刘永好任副董事长。从1999年5月开始，刘永好用了一年的时间斥资1.86亿元收购了民生银行的一些股份，持股量达1.38亿股，成了第一大股东，和他同台竞争的有东方集团的张宏伟、万向集团的鲁冠球和万通集团的冯仑。
资源掌控在自己手里而不去运用，这是无形的浪费。而利用自己手里的资源为所欲为，又成了冒险。审时度势，正确利用手里的资源，这才是最英明的人该做的事。对刘永好而言，不应该做的事他一件都不做，应该做的事再困难也要做到底，
这才是中国企业家的“大智慧”。
【快不如稳】
在刘永好看来，自己还不算成功。那么，做到什么程度才算成功？“成功没有一个绝对的标准。有很多企业都说，我们要在多少年内成为世界500强企业，在15年前、10年前、5年前，我都听到过这样的话。可是，现在说这句话的企业都已经没有了。越是要成为世界500强，倒下去的速度就会越快，如果你朝着这个目标不是脚踏实地去做的话，往往就为失败埋下了伏笔。毕竟，你在进步的时候别人也在进步。”刘永好说：“任何一家企业都会有生命的周期，到现在世界上最好的企业不过几百年，因为变化太大了，我们要做的就是在有限的时间里尽可能做得更好一些，更强一些，做得时间更长一些。怎样保证公司的生命周期更长一些呢？这就需要我们这一批人前赴后继地去努力。”