服务精神读后感（一）
一直以来很想读几本书，但总是因为一些事情耽误，我一直比较喜欢读关于中国历史的书籍，第一次接触外国文学还是丹尼尔笛福的《鲁滨逊漂流记》，后来又读了马尔克斯的《百年孤独》等，而现今很荣幸的能在老师的推荐的书目中读到《服务精神》。
为期六个月的实习是在万豪酒店度过的，所以首先选择了这本书，以期能更加深入的了解万豪集团的发展历程。
一开始作者提出了亲历亲为式管理的好处。员工对总经理的反应是评价酒店经营好坏的重要指标，这一指标也适用于公司的每一个部门。只有亲历亲为的经理，才有时间在巡查酒店服务设施的同时，还能了解员工的需求和建议，从而提升员工的工作积极性。总经理亲历亲为会第一时间耳濡目染的接触到客人的反馈信息。在巡视的同时，把看到的听到的记下来，改善就的面貌，开创新的局面。亲历亲为能丰富领导者的决策知识。不断完善原有的服务设施。它本身还有一个优势就是可以不付学费而从商场中学习，了解顾客的需求。
管理层领导在亲历亲为中敏锐的眼光，才能发现更多的细节，细节决定成败而成功取决于系统。老万豪先生钟情于细节，无论是生活还是员工服务工作。作者深受其影响，始终专心的做一件事，丝毫不放松，直到做好为止。这就提醒我们读者正确的培养做事的习惯方法及关注很琐碎的细节很重要。诸多的细节可能会显得复杂难以有效管理，作者指出系统可以将企业的复杂性管理的有条不紊。所以有效率的系统，明确的规则可以使每个人传递一致的产品和服务，提升服务的效率和质量。他特别指出：注意细节，因此有稳定的品质，才能提升顾客的满意度，从而提高客房出租率，进而增加收益。
马里奥特企业的经营也不是一帆风顺的，尤其在九零年的经济衰退时期，曾为此遣散了酒店开发和营建两个部门一千多名员工，当然这也是不得已。企业文化的基础是“关心你的员工，他们就会关心你的顾客”。这次裁员以痛苦为代价换来了重申“关心员工”长期政策的机会。这一文化始终将马里奥特企业与员工紧紧连在一起。建立了处合同之外的深刻感情。
作者向我们传递了一个很重要的信息。就是杜绝“皇帝的新装”，即身为领导不能只听好的信息，而是兼听好与坏。听得多，学得多，同时要保持高效率的倾听，在适当的时间说适当的话，大部分时间保持缄默。与要注意的是倾听要有限度，到了一定程度要停止辩论和事实的搜集，而根据当时所拥有的资讯来决策。读这本书，坐着站在酒店帝国的角度告诉我们，在改变中有所不变。这就需要其变化的度。进步的艺术在与变化中有所不变，不变中有所变化。作者通过讲述特许经营发展在变与不变中失去平衡，尽管在很短的时间内又回到了正规上，但却把特许作为成长经验之一，并将这一经验应用到餐饮业的经营。“我们的重点在成为酒店管理公司，而不是拥有酒店的公司”这一理论让企业出现了新的转机。当然“度”的把握并不容易，缺乏创新和改变就很难开创新的局面，改革固然会遇到很多问题，也会面对失败，这就要从失败反映出的错误中走出来。从中学习，继续前进。被动的改变很容易让企业出局，所以要时刻保持敏锐的嗅觉，抓住机会，主动改变。多元化经营的尝试是主动改变的表现。但是马里奥特世界旅游公司由于抢了相关行业的市场而导致酒店业的低迷，游艇业由于战争而均被放弃，主题公园也因种种原因而最终不得不放弃。经验告诉我们，开创新的局面除了学到冒险和反思，更重要的就是深入了解即将进入的行业。所以马里奥特企业取得了外包餐饮等相关产业的成功。
成功之路上总是充满了困难，公司经过拆分告诉我们：没有一棵树会长的像天一样高。把公司拆分等于是加工、修剪、移植，从而找到新的成长空间。成功会使自信滋长为自付，马里奥特的成长之路特别指出不能被自己的宣传所迷惑，也不要被媒体所左右，企业对外的宣传总是最好的一面，领导者在看到好的同时更要发现不合理、不完善的地方，然后去弥补不足。媒体很奇妙，它会使一个企业飞升，也会将一个企业打入无底深渊。要尽可能的评估风险来应对变数以及无法控制的力量。加强各部门的协作，健全“企业联姻”。
说到协作，就不得不说企业成功的法宝，加强团队合作，正如作者所说的“团队精神是成功之母”马里奥特的企业的特点就是二十三万员工，几千个工作地点，很容易产生官僚作风，打击创造力，使员工失去信心。作者一再强调“我们的员工是最优秀的”。马里奥特的大厦是建立在员工团队合作的基础之上的，马里奥特推出很多奖项来表彰员工，提升酒店员工的价值，员工答谢周的推出充分体现了企业对员工的重视。员工只有在这种氛围中才能实现对企业的价值。
人生面临诸多的选择，正如企业面临诸多的取舍。听到建议后就面临决策，这很困难。作者提出三条原则：第一，敢于做决定；第二，做家庭作业，也就是为做决定奠定基础；第三，倾听内心的声音，经验积累到一定程度的直觉。勇敢的做出决定。正如作者所说：决定去做决定。顾名思义就是既然决定去做就不要犹豫，作者作出让比尔肖执掌马里奥特的决定，而自己则取经营自己的健康，坚决的去执行自己的决定，在生活上放弃不好的习惯，在工作中既然决然的退居二线。
最后作者总结：没有哪一家公司、哪一家机构或哪一个人，能够真正做到完全的平衡。但是，在追求平衡的过程中，你可能发掘出自己所不知道的潜能，做出超出你想象力的事情；并找到值得你花一辈子去追求的梦想。
服务精神读后感（二）
这次学习中我有幸拜读了《服务精神——马里奥特之路》，比尔·马里奥特用平实的语言和亲身经历的经历，通过一次次的成功、失败向我们介绍了马里奥特的经营之道。我认为强调制度和标准化管理，注重细节的管理和以人为本的哲学，不仅仅是马里奥特的管理精髓之一，也是我们所有酒店管理取得效绩的法宝。
说到强调制度和标准化管理，比尔·马里奥特指出系统提高服务品质。我们如家公司为了酒店各个部门量身订做了操作规程和服务手册。全年百分之九十以上的平均出租率，让我们每位如家员工都深刻的认识到如家的制度和标准是我们生存和发展的基础。不一样的城市一样的家，很多客人就是因为我们的标准化、一致性，才会对我们的连锁酒店如此信任，因为他知道不管是在上海还是北京，或者是更远的*，如家的服务、房间和收费都是大致相差无几的。但是在一次次的检查、暗访的成绩仍然存在这样那样的问题；也经常在接待中听到客人对服务员抱怨“我上次在某某店也是这个时间退的房，他们就没有加收半日费用，为什么你们店要加？”、“昨天的那个服务还告诉我这样可以的”这说明我们还是没有能够切切实实的把标准落实。如何落实标准呢？这就要求我们注重细节。
细节来自于制度。现代企业的竞争是企业文化的竞争，是人的素质的竞争。管理的基础是制度，马里奥特先生要求他的职工，每个人衣袋里要放一本工作手册，随时对照检查自己的工作职责、工作范围以及完成任务的情况，如是否已经达到了质量标准，是否已经具备了承担该工作知识技能和实践技能。例如：厨师衣袋里放一本食品配方和菜式配方，一切要按照标准，按照程序，按照规章要求去做，不得随意更改；服务员做房间时，规定在不到半小时之内必须按照66个步骤去做等等。正是因为马里奥特有了切实实可行、行之有效的操作流程并严格执行才会有今天，业务遍及美国及其它67个国家和地区管理超过2,800家酒店，提供约490,500间客房。在餐饮业也是如此，肯德基、麦当劳是我们经常光顾的快餐店之所以几十年在世界各地畅销不衰，其核心竞争就是流程管理，肯德基和麦当劳的管理条例都有几千条，麦当劳为了保持食物的新鲜度，汉堡包炸出7分钟后卖不掉就要扔掉，为了不造成浪费，这7分钟就是经过详细的测算。所以走遍世界各个店，我们吃到的炸鸡腿、薯条、汉堡包都是一个味。我们中国有八大菜系，扬名中外，但能搞起连锁经营的确很少，因为中国菜的味道完全是取决于厨师本身。他的心情都会影响到菜品的质量。更不用说更换厨师，中国菜系只有盐、味精少许，没有一种量化、细化的标准。因此我认为要有好的细节管理，首先要有严格的管理制度的管理细节来保障。
细节来自于用心。美国国务卿鲍尔其出身学历仪表均极为平凡，但在国内却倍受美国民众推崇，成就了一番显赫事业，探究其源头，与他本人注意细节的领导风格也不无关系。成功的领袖或管理大师多半认为：大礼不辞小让，大行不顾细谨。身为*眼光要远、注意大事、少管细节。但是鲍尔却要求*一定要注意细节，并充分掌握信息的进出。他在担任参谋首长联席会议主席时，期间数次鹰派想发动战争，都因为他能够提出详实而精确的伤亡数字和代价而作罢。他认为如果能掌握细节，就会做出截然不同的决定。他说主管一定要清楚部门的状况，并安排掌握这些信息的管理，他认为*若消息灵通就可以事前化解致命的伤害。
我们的酒店领导者也是一样的，一定要掌握酒店方方面面的动态信息，这就要求我们要象比尔·马里奥特那样事必躬亲，随时保持警觉的管理态度，才能使我们的酒店更好的运营、能够获得员工的建议、倾听顾客的声音；用心留意我们工作的每一处细节，用心一一做好，俗话说：商场如战场。我们是酒店管理，行业性质决定了服务是企业的生命。务必要从一点一滴做起，每个细节，每个操作流程，都要规范细致，要让宾客感受到如家的服务和关怀，不能有丝毫的马虎。这就要求我们自己必须要做到扎实工作，用心服务，以宾客的满意为首要目标。"如家宾客在异乡的家"决不是一句空谈，我们必须把服务的每一个细节都做好，让宾客从点点滴滴的服务中体会到如家人的真诚。
马里奥特的管理风格是以“员工第一，顾客第二”的信条为前提，员工受到尊重，他们会对工作更有信心、感兴趣，并对自己的工作满意。尊重员工是实施以人为本管理的基础，员工并非简单的劳动成本，而是可持续发展的人力资源和可不断产生回报的人力资本。尊重员工的体现是员工拥有自主权，能够独立承担起各种责任并最终取得成绩。管理者应该下放控制权，学会指导员工辅助所在部门。要公开表示对员工的关心和支持，让员工明白他们对于所在部门和整个企业的成功至关重要。任何人，包括最优秀的人物其能力总是有限的，他们思索和把握复杂问题和复杂事物的范围和程度也是有限的，为弥补这些必然的不足，一位企业家就必须经常不断地向员工征询各种意见和建议。这也成为饭店是否真正尊重人的最为重要的标志。多和员工沟通，会见他们、倾听他们的意见、关注他们的想法。这些做法是在向员工传递一个重要的信息：他们很重要，酒店很重视他们。
我认为，我们如家的员工已经从追求经济利益最大化的“经济人”转变为“社会人”，除了经济需要外，还有社会需要、精神需要。员工的需要已经从低层次的生存、安全，上升为追求社交、自尊和自我实现。
培训员工是实现以人为本管理的关键环节。一方面，培训是酒店业内出类拔萃的公司把自己和竞争对手区别开来的方法之一，培训不仅能带来更高水平的服务绩效，还可帮助酒店吸引和留住最好的员工。一些打算在酒店业发展的员工在比较工作机会后，会从长计议，他们会挑选那些能资助终身学习、给予各种培训从而促进他们事业发展的酒店。并且真正重视员工的管理者将把员工的发展放在首要的位置，并以承诺和积极有效的培训方式向员工表明这一点。在不断变化的环境中，管理者应把培训和发展视为酒店在员工身上投资的一个持续过程，把重点放在员工个人的需求上。由此可见，培训的目的不仅仅是为了完成具体工作任务而获得必要的技能，而是作为对员工在本酒店工作期间的投资。另一方面，培训能增加员工对企业的奉献精神，如：接受企业的奋斗目标和价值观念、愿意为企业工作、愿意长期留在企业等，因此对饭店有着短期和长期的积极的影响。比尔。马里奥特坚信培训对一线员工的价值，也坚信对一线、对基层的影响，他说：“我们是在人的企业中，从服务员到清洁工到卡车司机，我们的员工必须每一天都和睦相处。”培训也为此创造了条件。
用好员工是实现以人为本管理的核心内容。对酒店管理者而言，如何科学合理地用人，是人力资源管理中最具挑战性，也最具艺术性的工作。只有用好人，才能发挥员工的积极性和创造性。用人的实质是安置好人，找到“人”与“事”的最佳结合点。首先是用好一批人。所谓用好一批人，是指将酒店内年轻的业务骨干、有发展潜力的管理者和掌握专门技术的特殊人才分层次运用各种方式加以培养，大胆启用，建立人才档案，提供各种锻炼机会，按市场原则确定报酬待遇，充分调动起他们的工作积极性，使他们的内在潜质得以充分发挥，便于酒店挑选，并成为酒店各项业务管理活动的中坚力量。其次是管好一批人。管好一批人是指对在酒店工作了几十年，为酒店的发展曾经作出贡献，目前由于年龄、知识结构等原因，已跟不上饭店发展新要求的那些人。他们是饭店的奠基人，“前人栽树，后人乘凉”，我们不能忘记他们，要尊重他们的经验和过去，让他们享受一定的待遇。但同时也要克服饭店论资排辈的陋习，要利用他们的经验优势来带好酒店的年轻人，带出酒店的接班人，而不是成为阻止年轻人发展的绊脚石。再次是流动一批人。流动一批人是指对不是骨干岗位，操作技能不复杂的员工，采取不签长期合同的办法，不断地调整人员。通过“流动”给他们施加压力，让他们树立不进则退的观念；用“流动”来给他们创造机会，发现自己的长处，找到适合自己的工作岗位，从而安心工作。另一方面，酒店亦可以从人员流动的过程中，及时发现每个人的长处，拓展用人视野。
作为酒店的管理者应通过上述“用好、管好、流动”的人员管理手段，在酒店内部建立起真正的“能上能下、人尽其才”的机制，最终使“不断追求更好”成为员工的自觉行为，由此提高客人的总体满意度。即便不是一线员工，也会通过他们对一线员工的后勤服务间接地影响顾客的满意度。
企业文化是实现以人为本管理的动力源泉。人是需要有一点儿精神的，饭店业也需要有自己的企业精神，需要有积极向上的风气，需要有使自己的员工潜力充分发挥的环境，而这种精神、风气和环境是需要营造的。企业文化的建设是其主要途径。
“企业文化”是企业生存与活动过程中的精神现象，即以企业的价值观念为核心的思维方式和行为方式，其核心是价值观。IBH公司创始人托马斯。沃森有一句格言：“一个企业在其生命历程中，为了适应不断改变的世界，必须准备改变自己的一切，但是决不放弃自己的信念。”没有信念的企业，就像I临时拼凑起来的草台班子，很容易散掉、崩溃。这信念的确立与坚持要靠教育、团队学习、日复一日的管理实践和企业内部公平竞争的人才环境。
有没有吸引人才的企业文化？员工追求的不仅仅是一份理想的工作，而且是一项有发展前途的事业或职业。只有建立独特的饭店企业文化，才能真正吸引人才、留住人才。企业文化建设强调尊重人、理解人、关心人、培养人。通过文化建设，使员工处在企业文化道德规范和行为规范的无形约束下，产生自控意识，达到内在的自我管理和自我约束，激发其发自内心的执行规章制度的自觉性，统一全体员工的意志，积聚员工的智慧和力量，达到1+1>2，的效应。要提高企业的核心竞争力，必须重视和利用好人的资源，做好人的文章。为了提高核心竞争力，不少中外企业根据自身的现状和发展的情况，立足以人为本。采取不同的措施，提高人的综合素质，最终促进企业的发展。
人是组织中最重要的资源，是一个自变量。怎样创造良好的环境、氛围、岗位、工作任务来激发员工潜在能力，为饭店的生存和发展服务？如何给员工以创造和发展的空间，形成饭店和员工共同的价值观和共同愿望，使大家能在各自岗位上充分发挥自己的聪明才智，又互相配合和协调，形成企业的团队精神？最根本的是要求饭店经营者重视以人为本的管理。
以人为本必须要提高员工的整体素质，说通俗一点儿，管理就是一种手段，通过这种手段来达到一定的目的。企业是以盈利为目的的经济组织，企业通过一系列的管理手段来达到盈利最大化的目的。实施以人为本的管理模式，侧重于提高人的整体素质，充分发挥人的聪明才智。提高人的整体素质，首先要提高人的思想品德素质，其次是提高人的文化知识水平。
我一直觉得为客人提供服务就好比打一场棒球赛。要完成三垒打，如家管理者必须有一支项尖的球队。广告和营销可以助我们如家酒店跑到一垒，帮如家到达二垒的是优质产品，高素质的员工将如家送至三垒，而要跑回本垒，赢得回头客，如家就必须不断给顾客带来惊喜。要做到这一点，惟一的途径就是坚持以人为本的原则。如家酒店要想使顾客满意，必须先把注意力对准员工。任何一个企业发展的关键都是在于人，待遇是人员稳定的重要环节，待遇的种类很多：福利、工资、住房、交通、保险等都属于它的范畴。做到优质服务，不能单靠强制性管理手段，必须取得员工的由衷认同。只有员工与企业协调融洽、相互信任、相互配合、需求一致，员工才能自觉做好优质服务、我们如家才能更好地取信于用户。
比尔·马里奥特的一个个看似平凡的经历，却给我带来了无比巨大的冲击，让我沉下心来久久的思考起自己的经历和我们如家的发展，他给我们的不只是经历，而是终身受用的管理真谛。只要我们能够吸取马里奥特这些好的管理方法，再加上如家人自己的创新和努力，如家必将在神州大地上大放异彩。
服务精神读后感（三）
这次有幸读了《服务精神》——马里奥特之路，比尔·马里奥特用平实的语言和亲身的经历，通过一次次的成功、失败向我们介绍了马里奥特的经营之道。
全文对我感触最深的还是书中贯穿始终的“亲历亲为”的理念，管理者必须亲历亲为的重要性，只有亲历亲为才可以随时了解企业的状况、了解员工的心声、了解管理人员的工作效率。当企业进行到一定规模的时候，除了亲历亲为还需要有一套有效的系统，明确的规则来帮助企业，可以使每个人传递一致的产品和服务，将服务保持在一定水准，让顾客对你的品质有信心。稳定的品质，提升顾客的满意度，顾客的满意度提升则出租率提升，顾客会再度光临，结果是为投资者带来可观的利润和回收。书中也提到对员工的重视，坚信员工是公司最大的资产，关心好员工，员工才会关心好顾客。承诺不断地改进，不断地克服困难，乐于奉献，勤劳工作的优良传统，并乐于工作，这些造就了稳固历久弥新的特质，也就是企业核心的价值观。当一个企业的员工分布在全世界的时候，诸多员工导向的做法、措施与理念就是靠对员工的培训，对员工工作与生活的计划、内部晋升等机制，让员工知道他们是企业成功的关键因素。在以往几年的工作中，深有感触的是员工队伍的稳定，它是企业发展非常重要的基石，没有稳定的员工队伍就无从谈到提高生产力和服务质量，也很难使企业有新的突破；对员工伙食的关心、健康的关心、工作环境的关心、培训提升的关心都是对员工的一种鼓舞与激励更会激起员工对团队的热爱。
书中对企业关注细节的描述，已经在不经意间传递，企业提出每做一件事都要专心，不能丝毫放松直到做好为止。用正确的方法做事就需要培养，这就包括关注到最琐碎的细节。细节的注重也就意味着品质的保证，品质的保证也就意为着企业延续不断的生存。
书中对企业的团队精神也做了不少的叙述，两位充满智慧、能力和勇气的管理者，如果在团队里不能互相协调、配合的话，最后的结果也只能是两败俱伤的局面，个人主义精神在成熟的团队里是无法有任何作为的，只有互相支持与帮补才可以让各自的工作锦上添花。
其实，这所有的一切在我们的企业里也都无处不在，对员工的关爱、对细节的追求、对事务的事必躬亲。其实我还很在意书中提到的员工自我管理意识，领导在和不在一个样，它体现了领导在员工心目中的地位和员工对领导的尊重程度，也说明一位管理者的管理艺术和管理能力。(www..cn)
通过对书中内容的理解并与现实结合，我觉得在我们的酒店里，一是调研市场并根据当地市场的情况做好营销工作及工作计划。二是对员工的尊重、重视、沟通和培训，让员工对自己的工作有足够的认识，知道自己每天来工作是为什么、做什么、怎么做，让员工有目标的工作，知道自己做到什么程度有什么样的薪资待遇和晋升机会，稳定他们并靠他们来稳定回头客及新客户。三是提高自身的素质和技能，确保在任何一个岗位自己都是可以胜任的，并可以随时指导员工做的更好。四是做好团队的协调和组织工作，保证团队的计划能够得到具体的实施和完成。以上所有的一切均来源于亲历亲为，不断的在第一现场与顾客交流、与员工交谈，不断的在问题中发现改进的办法，这样才能有效的完成公司制定的计划与目标。