“日事清”联合创始人张勇杰的成长历程
我是“日事清”的联合创始人张勇杰，绰号三毛，2008年9月在北京上大学，工商管理专业。2009年3月份组校园创业团队，团队开始就四个人，当时业务主做校园路演、学生兼职、商品代理工作，做的比较成功的三个项目：士力架校园路演、中国国际车展览劳务人员派遣、北京旅游景区校园票务代理。2009年年底，在北京交通大学一次校友分享会上我们结识了当时太阳票务的CEO张文龙。10年4月份左右，文龙推荐我们参加“爱国者”举办的的大学生创业分享会，认识更多创业路上的大学生。当时负责这个大学生创业项目的正是刘磊，分享结束后，和刘磊在爱国者的会议室聊了很久。也许是因为刘磊的某个点打动了我，2010年7月份我去了“爱国者”做实习生，直到开学。让我没想到的是，这个时候，刘磊被拉去创业了，这也就是北京创仕科锐的开始。
2011年3月创仕科锐孵化结束，从理工科技大厦搬到龙德紫金，刘磊是四个创始成员之一。7月份的暑假，我加入到这个充满活力的创业公司，当时公司就我们五个人，我主要负责咕咚网北京区总代理，线上主要做SEO优化、品牌视频制作、淘宝、阿里巴巴、慧聪；线下主要拓展和健身房的合作项目、会展、节日外场活动。那会儿最苦的是大暑天顶着巨热的太阳，每天在外面跑业务……
9月开学回到学校，学校要求已经大四的我们交实习报告，有个老师推荐我去“紫风伟业”，由于学校在北五环，上班地点在南三环，最后选择放弃这份实习。自己尝试投简历和面试，最后去了北京联合智业认证有限公司，在质量技术部负责法律法规和GB/HB的标准文件工作，经历了认可委对公司的认可。这个过程中长了很多见识，结识了对自己有很多帮助的的心灵导师。毕业后顺利进入华润集团，从事管理工作，晋升相对来讲非常快，不到一年时间晋升为部门经理，带着近30号员工。
工作快满三年，寻思着自己更好的学习机会，恰逢*总理鼓励大众创业，万众创新，创业的氛围更加浓厚。鼓起勇气辞职后，又一次开始了创仕科锐的创业之旅。对我来讲这个时候进入是一个非常好的时期，原因有三：1）国家层面上的鼓励，资本市场肯定放宽；2）当时正赶上日事清最艰难时期，资金几近耗尽，两个核心成员离开团队，只剩下磊哥一个人撑着，这时特需资金入口和低成本人员补充；3）前期团队做的日事清项目整体上是以失败告终，新的设计和新的力量加入，我们重新开始了二次创业，一切从新开始。
我们的产品叫做“日事清”。大部分人看到这个名字的时候会以为我们是以下四种产品之一：一种清热解毒消肿泻火的中成药、一种女性月事护理用品、一种性爱用品、一种洗涤用品。其实我们本来的意思是想做一款时间管理的规划工具，帮助个人用户养成每天日事日清，日清日结的良好习惯。因为有一次听*讲师张永锡老师的课程，他提到凡事做规划的人，每天产出可以提升15%左右，对个人来讲是非常有意义的。有意义？用一句话解释：今天的努力，只为遇见未来更好的自己。其实当每个人的产出提升15%，国内脑力劳动者的产出累积效应是非常可观的一个数字。本来想把产品叫做“日事日清”，后来大家说日太多了不好，所以我们的产品就叫做日事清了。
大家也知道，“日事日毕，日清日高”的管理思想在海尔运用的非常成功，树立了一支非常强劲的民族品牌。万达集团也在积极的推行这一管理思想，员工的日事日清做到位，全员效益累加就等于公司的步步高升，这也是万达集团不断升值、不断进步的本质原因。这个理念非常棒，但市面上一直没有一款好用的GTD时间管理工具，所以我们就想把日事清引到国内更多的企业中去。产品层面，在原来个人版的基础上，我们增加了“同事” ，巧妙的将个人用户和企业用户设计到一个产品中，形成漏斗模型。
进入公司后了解到，2010年7月，一开始公司的定位是给军工企业做定制化开发，2011年7月份经过一年的尝试，发现定制化业务遇到发展瓶颈： 1）没有项目的时候开发人员工时浪费；2）技术开发和销售人员的配比平衡问题；3）尾款难收回问题；4）优质项目很难拿到；我大三暑假实习那会儿，公司一直没有拿到竞标业务，所以在尝试物联网模式，那会儿物联网是非常热门的一个词，咕咚网打着物联网的口号，做可穿戴智能化设备，当时有两款产品，一款是计步器，一款是电子称，可通过有线或无线把每天的数据记录下来，形成图表，并且智能化推送给你需要喝多少水，吃什么食物。现在看起来没什么，那会儿看起来是非常神奇的一件事情，很多人购买都是因为好奇，很多公司作为礼品、奖品、员工福利采购，就是因为新奇好玩。我回学校后不久，这个项目就停下来了，一直延续着定制化开发的业务，中间空闲时间会偶尔探索一些新方向，一直没有取得大的进展。2013年下半年在成都飞机发动机研究院的一个项目上，发现单位在半年前刚上了一套OA系统，又要上一个TTM任务管理系统，团队进行了深入的研究，发现了一个全新的市场需求，最后决定将刚刚交付的任务管理系统，改造成为SaaS产品，抢占OA系统遗留市场。
2014年3月份，出了日事清demo版，那会儿每天注册量个位数，不过，比较幸运的是2014年4月拿到了一个30万的种子投资，这笔钱对于团队的精神激励作用，远远大于金钱的使用价值！至少证明了，日事清选的方向是对的！到了2014年9月底，种子投资的钱花完了！产品迭代了6个版本，但市场一直没有做起来，产品似乎仍然没有找对匹配用户问题的解决方案！数据依旧很惨！2014年10月到2015年3月份，是日事清最艰难的一段时间！钱花没了，团队的信心也快耗尽了。2015年3月份的时候，随着新团队的重新组建，日事清第7版似乎找到了一些价值点，用户开始实现自增长，更重要的是逐步有了一些付费用户。有了数据的支撑，我们在2015年6月底，拿到了华创盛景和原子创投的数百万的天使投资。
2015年3月份后，团队存在着两个主要问题：一是整体无领导组织、业务分工错乱。业务层面都很迷茫，不知道该做什么，不知道做什么是对的，一直处于懵懂的探索期，就新媒体运营，先后换掉三个人，没有探索出一个有效的路子来，PR品牌传播一直搁置不前，用户运营没有丝毫进展，市场层面没有思路，销售层面小微探索，SEO也没有做，线下地推一直没有提上议程，网站运营不声不响，线下社群一直挂在嘴边，在不断的试错中寻找着未来的路；二是业务和产品的沟通不畅。用户所提bug和建议得不到有效回复和解决，产品要解决的问题一直明确不下来导致各种提法各种理解，产品解决方案无评估导致技术开发浪费和产品开发出来后各种不适，内测无产品更新手册分工不明确导致草草了事、产品如何使用没有有效的用户手册和产品使用视频指引、用户留存率不明朗。
前面6轮的循环迭代，我们花了近一年。经过了6轮循环的折腾和试错之后，我们终于清醒得认识到一个真理：“满腔的热血和激情，并不能弥补自身对市场认知的严重不足！创业应该通过科学的方法和客观的数据来驱动！”。于是我们又开始学习精益创业、重新学习定位营销，然后将学到的内容应用到实践中。
在寻找市场机会方面，我们学着精益创业的形式，见了一些的客户和朋友，做了一些的访谈，验证了几个的产品定义。在访谈了134名客户之后，我们发现了一个更精确的市场定位——很多公司会要求公司内部成员每天写日志、每天做计划；更多的公司会每周召开一次周会，要求大家写周报、做周计划、做周总结。
而在信息技术如此发达的今天，大家写日志、写周计划、写周总结，竟然还是用word、Excel、邮件，也有很多传统公司给每个人都发一个纸质的本子，让大家写每天的计划和总结，我们遇到的最奇葩的一个方式是：公司要求大家在自己的QQ空间里写日志！等到开周会的时候，接上投影仪——要么有专人负责把所有的文件整理好，要么一个一个的打开自己的文件，或者打开每个人的邮件——进行演示、沟通和汇报。
于是我们开始把目光锁定在工作日志与工作计划上，而当时最强大的动力来自于我们自身：因为我们公司也是这么干的！确实很麻烦！我们相信会有很多公司采用这么麻烦的方式来写日志。设想一下，如果你手下有7个员工（理论的管理半径），你作为管理者收工作日报的时候，每天基本同个时间点会同时收到七封邮件，还得下载Word，一个个打开来看，看的认真点我估计都得到晚上9点多了，看得不认真，对员工的工作情况又没办法了解，如果要回复，就更痛苦了……基于此，公司决定日事清将侧重于工作计划和工作日志解决方案。
我们开始调整自己的产品，重新设计交互方式。在研究了127款国内外与时间管理和计划相关的软件产品之后，我们开始反省自己之前的产品、砍掉那些我们原以为牛气哄哄的功能、然后又砍掉更多的功能，最后只剩下了一个核心价值的功能——集成了四象限与GTD收纳箱的日程管理功能。这是整个产品中，我们花心思最多的功能，然后在此基础上，开始重构整个产品。
由于最近几年一直在2B行业中摸索，因此对于2B应用的发展障碍，我们也一直在探索和思考，也有了一些自己的浅薄认知。正如最近一年内刚刚起步的所有2B应用一样，我们对未来充满期待，但是也不得不面对所有2B产品共同的难题：
1、市场障碍：客户需求不明确，且需求差异性很大，市场空间不确定。
2、产品障碍：缺乏深刻理解客户本质需求的创新性产品！
3、增长障碍：2B应用由销售驱动，客户获取成本较高，无法大规模复制和爆发式增长。
4、收入障碍：要么卖身，要么先阉割功能再卖高级版本，无他。
我相信有很多专注于互联网或者移动互联网的2B应用、产品和公司，已经对这些问题有了很好的解决方案。
但是我们目前对于以上4个问题还在不断的探索和思考之中。不过我们也得到了一些自己的答案，有了一些也许可行的想法，所以最近正在找一些愿意和我们一起开始第8轮循环的朋友参与到这个游戏中。