华为，一个致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长，属于电信网络解决方案供应商，这些都是华为的外表现象，华为是如何成功的?很多人都不知道华为的成功走过的道路。
华为1987年由任正非创建于中国深圳，华为创立之初只有两万多不到三万元的资金，加上租赁的几间房子，就这样开始了华为的艰难起步。这在当年盛行倒买倒卖的深圳，有点技术的创建一个小公司出来，抛出去卖个好价钱，当初类似的企业多的不得了。但是，这些企业、这些老板，早就已经消逝的毫无踪影。而华为却不一样，艰苦的奋斗，一路走了下来。
一、建立与员工的利益共享机制
任正非到底有什么高招，让华为不仅不倒，还取得快速成长，成为现在的世界电讯行业巨头?很简单，任正非不贪财，他把企业的股份几乎全部分给了员工，任正非仅把1.42%的股份留给了自己。华为的员工持股的普惠制，让员工个个成为“奋斗者”，成为在世界上攻城略地的“主攻手”，从而成就了华为的伟业。
而这些紧紧跟随任正非的“奋斗者”，在华为得到了多大的收益?不说高管的年薪多少，也不说研发人员、市场人员的年薪多少，反正在若干年前，华为的人均个税缴纳是全国第一位的，这些年来，华为究竟造成了多少个上亿的富豪高管?又造就了多少个千万、百万收入的员工呢?利益共享机制的建立，反映了任正非对员工利益的基本态度，体现了任正非对员工的的真正的尊重，因为人的最基本诉求首先是利益获取的问题。
二、建立与对手的竞争合作关系
丘吉尔讲：世上没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。这句话，不仅适用于政界，更适用于商界。对企业而言，这个利益的把握，除对内部的员工外，还反映在企业、客户、供应商三者之间的利益分配。
在世纪更替之际，任正非就提出了“友商”的理念，他讲“竞争对手也要手拉手，也要走向合作”，从此开始了华为与国际电讯巨头的既竞争、又合作新局面，在竞争中合作，在合作中壮大，为华为的国际化奠定了基础。
在更早的华为创立初期的岁月里，任正非特别强调与客户、供应商之间的利益共享，为了打开国内市场，华为与全国很多地方的电讯部门都成立了合资公司。合资公司有什么好处?一是电讯职工入股，当然生意就会好做的多;二是货款收回及时，因为有你电讯领导的利益啊。从此以后，华为实现了从“农村包围城市”战略的转变，企业规模得到了快速发展，国内市场地位得到巩固。
从今天来看，这样的做法不可能行得通，但是大家不要忘了，那是个“南巡”讲话的时代，还记得当时有句形象的比喻吗?叫做“十亿人民九亿倒，剩下一亿在思考”，那样的环境下，我们只能说任正非不同凡响的市场驾驭能力。不做“一锤子”买卖，不把上下游的利润统统吃掉，与客户、供应商实现合作共赢，这正是任正非的高明之处。
三、明确谁是华为发展的中坚力量
华为把员工分为三类：一是普通劳动者，二是一般奋斗者，三是有成效的奋斗者。针对三类不同的群体，提出不同的管理要求，并给予不同的薪资待遇。任正非明确提出华为所重视的是那些有价值的奋斗者，他们才是华为事业发展所依赖的核心力量。
但是，任正非并不排斥前两类人员在华为的存在，这样的定位是理性的。对于一个生产型的企业来讲，涉及人财物、产供销各个方面，需要方方面面的人去完成不同的任务。有些岗位是需要高投入、高学历、高智慧的，那就安排想奋斗的人去做;而有些简单的勤务岗位，普通的劳动者就完全可以胜任，对前两类人员，华为给予稍高于当地水平的薪资待遇，对第三类人，华为不仅给予高的薪资待遇，还给予华为的内部股权，共同分享企业发展带来的利益。
华为员工差别化管理的意义，在于打破了以岗位性质进行员工类别划分的传统做法，而以员工的个人能力、职业态度、敬业精神来判断员工对企业的价值，赶走了传统意义上的身份、岗位、级别等等不合理的做法，给员工提供了广阔的平台支持。今年不奋斗，并不意味着明年不奋斗;今年奋斗着的人，也并不意味着明年还会继续奋斗。在华为之后也有很多今天的大企业都学习华为的管理制度。成功的借鉴，不仅限于以前，更为我们照明了以后的道路。
这一理念的确值得很多企业学习借鉴，更是国企进行人力资源管理变革的明镜。教条僵化的人事管理，必然扼杀员工的创造激情和能力发挥。